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"这个人必须创造出比岗位空缺时更多的价值。"
"如果一家博物馆把所有藏品都挂在墙上，那策展人就什么也没做。"
"最好的礼物之一，就是人们用你没有预料到的方式使用你的产品。"
Peter Sellis 做了多年产品管理，却不肯默认 PM 是团队里的必需品。他是 Snapchat 的首位产品经理，在那里工作了七年，后来担任 Discord 产品负责人。他给这个岗位定的标准是：假设没有 PM，产品也能运转，那么这个人究竟带来了多少额外价值？
离开 Discord 后，他终于不用顾虑公司公关口径，可以在 Lenny 的节目里放开聊了。说起同行，他批评得毫不客气；说到自己负责过的 Snap 广告业务，也承认有些难题一直没解决。理解他的产品观，得把这些话放回他做过的选择里，看他怎样分配决策权、寻找增长，又怎样放弃一个已经做出来的好点子。
Lenny 与 Peter Sellis 讨论 PM 的价值。Peter 曾在 Snap 和 Discord 工作，认为团队要重新追问产品经理究竟让什么事情变好了。
没有 PM，团队会损失什么
被问到为什么觉得很多 PM 做得不好时，Peter 谈起了这个职业的人员流动。在他看来，低利率时期的科技行业给非技术背景人才提供了一条高薪路径，岗位职责却缺少清楚的边界。做得出色的人会去创业，或者升任其他管理职位；做得一般的人也有充分理由留下，毕竟很难找到待遇相当的去处。
"优秀的产品经理正在离开这个体系。他们成为创始人，成为高管。"
落实到用人上，他会同时看这个人、所处的团队，以及当下负责的事情，最后回到同一个问题：团队有他以后，是否比没有他时做得更好？一段好看的履历还不够，得看看这个人的判断在眼下这份工作里，能不能帮团队解决问题。
在高速成长的公司里，他希望 PM 能接手半年前、一两年前还要由创始人亲自作的决定。 Peter 在 Snap 和 Discord 都与创始人直接合作，熟悉这种交接的难处：需要先理解对方想把产品带到哪里，才有可能独立处理新的问题。如果 PM 的加入只是让同一个决定多经过几个人，创始人最后仍要自己想一遍，这个岗位的价值就很有限。
协作之前，先把决策权交清楚
要把决定交出去，光靠增加沟通并不够，Peter 甚至觉得团队经常低估了协作的成本。参与者越多，需要互相等待、解释和协调的地方就越多，整体进度容易受最慢的环节牵制。可在公司里，很少有人会反对“加强协作”，这笔成本也就容易被忽略。
"协作会带来极高的协调成本。"
他更愿意先把两件事做好：让成员理解为什么做这件事，再明确谁可以决定哪些事情。理解方向，能减少每遇到新问题就重新讨论目标的需要；责任交清楚，负责的人才知道自己可以往前走到哪一步。 团队需要的授权，要具体到某个决定能交给谁，而不只是笼统地鼓励大家主动一点。
在 Peter 的做法里，产品负责人要先消化创始人的想法，再把它变成成员日常能复述、能使用的语言。他会警惕那些谁听了都赞同、却无法影响任何选择的团队原则，因为发生分歧时，它们帮不上忙。一个原则是否有用，最终还得看它能不能让团队决定某件事做不做、现在做还是以后做。
战略要能回答这个功能该不该做
在 Snap，这套共同语言，是“用最快的方式，和在乎的人分享一个瞬间”。Peter 把它称为核心产品价值，并要求团队同时说明这句话对应什么体验、用什么指标观察。这样，讨论产品计划时，每个人都能说明自己的工作怎样改善了用户来这里想获得的体验。
例如，“最快”涉及加载时间，“分享”关系到打开相机后能否顺畅地发送，“在乎的人”则把重点放在好友关系上。如果一个新功能与这些体验只有很牵强的联系，团队就有理由先做别的事情。 这句话必须能改变项目的优先级，才有必要出现在产品计划的讨论中。
"如果只有指标，对人们来说就没什么意义；如果只有一句话，数据科学家、产品经理和工程师就不会把它落实到日常工作里。"
Discord 的版本指向朋友在游戏前、游戏中和游戏后的交流与相聚，团队也为这些体验制定了内部指标。指标需要和留存建立因果联系，之后才能进入增长分析和具体项目，供工程师、PM 与数据科学家一起使用。Peter 没有公开那套指标的细节，却讲了自己怎样解释它们：在 Snap 的七年里，他一直亲自向新员工介绍核心产品价值，让大家理解用户为什么每天回来。
老用户多来几天，也能带来增长
Snap 的增长经历，也让 Peter 更确信应该围绕用户回来的理由改进产品。在 2018 年那次备受争议的改版后，日活增长一度停滞，团队随后集中改善性能，尤其是 Android 体验。Peter 回忆，让已经在使用 Snap 的人打开得更快、用起来更顺畅，带来了后来持续多年的增长。
在 Discord，他又作过一次类似的选择，当时 Midjourney 正借助这个平台受到广泛关注，外界很容易把它看成 Discord 的增长机会。但 Peter 说，在整体使用曲线上，很难单独辨认出 Midjourney 的影响。用户每天打开 Discord 的主要原因，仍是和朋友在玩游戏前后聊天、一起玩游戏。
"关注那些已经在使用、或想用产品来实现它原本用途及相近用途的人，让产品更容易使用、性能更好、与他们更相关。"
2024 年，团队重新把精力放回多人游戏体验，一种常见的反应是：这群人不早就都在用 Discord 了吗？可玩家即使装了它，某次开局也可能选择游戏内语音，或者直接和朋友打 FaceTime。 用户覆盖率再高，每一次使用时仍有选择，性能和使用细节还会影响他们来不来。
Peter 举了一个简单的例子：一个人原本每月使用十天，改善体验后，可能变成十一天、十二天、十三天。把这种频率变化放到整个用户群里，增长就会很可观，团队不必把所有精力都放在寻找从没用过产品的人身上。Discord 还请玩家在 Reddit 上反馈问题，承诺认真处理大小故障，让这些挑剔的用户知道，有人在持续修好他们每天用的东西。
Peter 将增长的注意力放在核心用户身上：改善性能、增加使用频率，都可能比寻找全新人群更接近机会。
新用途往往是用户先找出来的
Peter 会优先解决核心用户的体验问题，寻找新方向时，也习惯先看产品已经做好了哪些事情。Snap 的相机、Discord 的语音，都是用户已经认可的东西，接下来的问题是，还有哪些人需要同样的能力，现有产品又让他们觉得哪里不方便。
有时用户已经替团队迈出了第一步：Discord 原本服务二十人左右的游戏朋友群，后来有人开始用它组织规模更大的社区。产品没有专门照顾这些用法，用户仍愿意绕过障碍、自己找办法完成。 这种已经发生的行为，让团队可以具体地研究怎样帮他们少绕一点路。
"他们实际上是在用脚投票。"
还有一种探索要走得更远，先放下眼前的设备和技术，从想实现的体验往回推。比如孩子刚迈出第一步，或路上发生了一件有趣的事，要把那个瞬间分享给朋友，理想的方式会是什么？Peter 认为，这样想才可能从手机相机走到眼镜，同时他也承认，大多数人更擅长重新组合已有的东西，能暂时不受现状限制去想未来的人很少。
好点子做出来，也未必该发布
想出一种新体验之后，还要决定它是否适合现在推出，这也是 Peter 从 Evan Spiegel 身上反复见到的取舍。他见过 Evan 否掉一些质量很高的点子，并用博物馆作比喻：库房里可以有大量好藏品，但此刻该展出什么，仍然需要策展人选择。
"我见过 Evan 亲自否掉的一些点子，比我见过的几乎所有其他消费互联网创业公司推出的点子都要好。"
所以在面试时，他会问候选人做过哪些最终没有发布的东西。测试成绩差而停止的项目不在这类例子里，他想了解的是，原型已经做出来，自己也喜欢，却仍决定等待的经历。也许产品本身还没准备好，也许用户接受它的时机还没到， 能否对已经投入心血的作品作出这种判断，比拒绝一个明显糟糕的点子更能说明品味。
Lenny 由此想到 AI：工具往往会继续往设计里加东西，很少主动提出去掉某个功能。Peter 接着谈到，创作门槛降低后，原来无法参与的人也能开始做产品、制作内容，更多东西会争取同一批人的注意力。既然实现变得更容易，团队就得花更多心思判断哪些东西值得进入产品，而不能因为做得出来就全部放进去。
用户喜欢的体验，未必适合卖广告
这种取舍到了商业化环节，会遇到更直接的收入压力。Peter 回顾 Snap 广告业务时，先谈了产品本身的限制：用户群年轻，广告效果更难追踪和衡量；打开应用首先看到相机，也不像信息流那样，天然有一个展示广告的位置。
Snap 最常见的使用过程，是拍下一个瞬间发给朋友，这条流程里的广告很容易打断用户。Peter 还指出，聊天工具本身就比内容消费产品更难靠广告变现，并承认自己没能解决相机商业化的问题。 用户喜欢 Snap 的理由，恰好也让它难以直接照搬别人的广告生意。
他曾想过，订阅业务如果早上线四年，局面会不会不同：用户先习惯每天使用，逐渐体会付费功能的价值，订阅收入才有时间积累。如果它能减轻广告业务的收入压力，团队调整内容体验时也会多一些余地。
"广告业务明天的收入，本质上与今天为广告主带来的投资回报存在因果关系。"
即使继续做广告，他也希望团队把目标放在广告主愿不愿意长期留下来。他常说要“长期贪婪”，意思是今天先帮广告主获得回报，对方才更可能明天回来、扩大预算，眼下有时反而得少赚一点。季度收入不达标、公司可能要裁员时，这种选择尤其难做，所以他才需要让团队反复理解，为什么今天的决定要算上未来的生意。
既能坚持，也能推翻自己
这些决定都很难靠一种性格或一项能力做好，Peter 也因此把优秀 PM 描述成同时拥有几组相反特质的人。首先是信心与谦逊：对方向有把握，相信自己的贡献会被看见，才不必把所有功劳都留给自己。临时修改设计、让效果变好的设计师，为赶上合作方活动而熬夜交付的工程师，都应该被具体地记住。
他也喜欢理解流程价值、做事有清单的人，但面试时还会追问，当情况变了，他们能不能把原来的安排推倒重来。在他看来，适应模糊并不要求一个人讨厌流程，流程也不该让人失去重新判断的能力。
"我做什么都有清单，但如果必须把它扔掉，不断重做，我也能适应。"
最后一组，是对长期有耐心，却能把今天的事情推得很快。 好的 PM 知道半年、一年、两年后希望产品变成什么样，也理解其中有些条件需要逐步具备，但每天仍会积极推动眼前的工作。他形容这类人时带着一点夸张：他们早上醒来，整个团队也跟着醒了，不会因为目标还远，就把今天过得慢吞吞。
写在最后
如果正准备讨论下一轮产品计划，可以先拿一个待上线的功能试试：它帮助用户更快完成了什么，和用户每天回来的理由有什么关系？把这层联系说清楚，再决定是否继续投入。Peter 所说的克制，也包括允许一个已经做出来的好点子暂时留在库房里，先把用户每天使用时碰到的问题解决好。
内容来源："90 minutes of unfiltered product advice from Snap and Discord’s product chief | Peter Sellis"丨Lenny's Podcast
原视频：https://www.youtube.com/watch?v=97LRJUUPy_w
